■ ビジネスモデルを見直す
事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデル
で大半が決まります。
マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの下位の概念です。
まずは事業立地（誰に何を売るのか？）やビジネスモデルに着眼してください。
※時間が経過するほど、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデル
の差が顕在化します。
◎貴社はどれに当てはまるでしょうか。
１．受注型？
２．プロダクト型？
３．ストアー型？
４．プラットフォーム型？
一つずつ見ていきましょう。
【受注型とは】
建設業などの請負業、下請けと呼ばれる製造業、個別事案ごとに対応する
コンサルタント業等、顧客の要望を受けて個別に製品やサービスを提供する
ビジネスの型です。
○ 突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）を有している
企業は、価格競争に巻き込まれにくく、大きな収益を上げています。
△ 一方、顧客ごとの対応が必要になり、ビジネスとしての定型化が難しい、
また、売上が発注先の意向に左右されやすいために、ビジネスとしての拡張性に
難があると言われています。
△ 突出した技術やスキル、または対応能力（キャパシティー）を有している
企業以外は、発注元の意向に沿った納期・価格が設定されてしまい、価格主導権
を握れません。
ボリュームの大きい（単価の高い）建設業等を除いては、ＢＩＧカンパニーに
なりにくいビジネスモデルです。
【プロダクト型とは】
自らのサービスを商品化・定型化して、顧客に採用（購入）の可否を選択して
もらうビジネス形態をプロダクト型と言います。
もちろん、提供する商品やサービスが選ばれるに値する価値を有していなくては
なりません。
そのため、徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスでなければなりません。
一点特化・絞り込みが必要です。
○徹底的に磨き込まれた強い商品・サービスを自らの意志で開発し販売する
この型は、経営が効率的で、収益性と拡張性を担 保できます。
何より、価格主導権を自社が握ることになります。
エクセレント企業の多くは、（配下に多くの受注型企業を抱えた）このビジネ
スモデルです。
一般論として、事業体は受注型からプロダクト型に進化していきます。
・受注生産から自社ブランドの製品開発・販売への移行は正統派の戦略です。
受注型の建売建設業から自社ブランドのハウスメーカーへの移行例は多く
みられます。
・個別対応のコンサルタント会社は、ノウハウを商品化してプロダクト型に
移行します。
【ストアー型とは】
プロダクト型の横への拡張型をストアー型と呼びます。
プロダクトで成功した事業体は、規模の拡大のために、総じて横展開を始め
ます。力があれば、その業容を拡大できますが、力が無ければ、総花的で、
弱い商品・サービスの集合体になり下がります。
商品・サービスの品ぞろえは、自社の実力との兼ね合い、力相応でなければ
なりません。総じて力以上に幅を広げすぎるケースが多いように感じます。
規模の拡大と共に、収益力の低下が懸念されるビジネスモデルです。
【プラットフォーム型】
プラットフォームとは、『自社が創った場に他社を引き込んで取引を製造する
場所』のことを指します。
精鋭の経営者は、このプラットフォーム型を狙っています。
フェイスブック、楽天、アマゾン、アップル・・・すべてプラットフォーム型です。
容易ではありませんが、自社の極めてニッチな分野に限定すれば、実現できる
可能性はあります。狙ってみましょう。
事業体の収益性や拡張性は、事業立地（誰に何を売るのか？）とビジネスモデル
で大半が決まります。マネージメントやマーケティングの上手下手は、それらの
下位の概念です。
マネージメントやマーケティングを考える前に、自社の事業立地（誰に何を売る
のか？）やビジネスモデルを検証してください。